Agile Produktentwicklung – Potenziale für Versicherer und Vermittler

Von Mirko Theine, Senior Manager und Verantwortlicher Themenfeld Produkte bei zeb, und Kilian Gundlach, Senior Consultant bei zeb*

Kein Zweifel – Versicherungen haben einen schweren Stand. Das Interesse der Kunden an einer Versicherung wird oft erst im Schadenfall geweckt – und dann ist es häufig zu spät. In den Produkten spiegeln sich die über Jahrzehnte gewachsenen Spartenstrukturen der Versicherungshäuser wider. Der Kunde denkt jedoch in anderen Kategorien, die sich an seinen eigenen Lebenswelten orientieren.

Aber auch Versicherungsvermittler müssen sich zwischen den Versicherungsprodukten zurechtfinden. So ist es nicht unüblich, dass der Vertrieb lediglich über eine kleine Auswahl des bereitgestellten Produktportfolios große Teile des Geschäfts generiert. Neue Produktentwicklungen werden häufig in den Vertrieb „gepresst“ – ohne feste Integration in den Beratungsprozess oder klare Verkaufsstory.

Alles andere als ideal

Das Problem von zu wenig passgenauen Produkten ist oft hausgemacht und eine Folge starrer, unflexibler Produktentwicklungsprozesse. Tief verwurzeltes Silodenken hemmt Interdisziplinarität und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in der Produktentwicklung. Im Zuge der IDD wurde diese mit zusätzlichen administrativen Aufgaben belegt, welche einer zeitgemäßen Produktentwicklung im Wege stehen.

Der Lösungsansatz der agilen Produktentwicklung ermöglicht eine kundenzentrierte Produktgestaltung unter Einbindung aller relevanten Beteiligten und die Sicherstellung einer effizienten Administration:

Zentrale Vorteile der agilen Entwicklung sind:

• Schnelle Realisierung wesentlicher Leistungsbestandteile und Schaffung eines werthaltigen Produkts
• Reduzierung der monetären Risiken durch zahlreiche kleine und kontinuierliche Lieferungen
• Flexibilität durch Sprintstruktur und iterative Arbeitsweise
• Hohes Engagement der Beteiligten durch stetige Mitwirkung und zeitnahe Fortschritte

Agilität: vom Laborcharakter zur Normalität

Die Erkenntnis, dass durch agile, kundenzentrierte Methoden Anforderungen an Kunden- und Vertriebserwartungen besser erfüllt werden, hat sich bei vielen Versicherungen durchgesetzt. Agilität wird nicht durch Prozesse geschaffen. Der agile Produktmanagementprozess vereint daher zwei Dimensionen: zum einen den Prozess der Produktentwicklung – „Process“ – mit definierten Arbeitsschritten, Beteiligten, deren Aufgaben sowie Quality Gates und Dokumentationsanforderungen, zum anderen die kulturelle Dimension „People“.

1. Dimension „Process“

Zu Beginn der Produktentwicklung steht die Zielsetzung „build“. Von der Ideengenerierung über die Konzeption eines Leistungsversprechens bis zur Verprobung mit Kunden, Vermittlern und anderen Bereichen innerhalb des Versicherers werden Aktivitäten durchlaufen und Iterationsschleifen durchlebt. Ergebnis steht die finale Produktdefinition. In diesem Stadium der Produktentwicklung sind unter anderem Elemente des Design Thinking, aber auch anderer kundenzentrierter Methoden im Prozess verankert. Der Prozess folgt der Logik vom Öffnen eines Ideenraums und der Schaffung von Möglichkeiten bis zu einer Fokussierung und dem Treffen von Entscheidungen. Diese Philosophie wiederholt sich dreimal: von „watch“ über „think“ zu „act“.

2. Dimension „People“

Das Kleben von bunten Zetteln reicht nicht aus. Agile Produktentwicklung bedarf einer Umgebung, die agiles Arbeiten ermöglicht und fördert.

Unerlässlich für agiles Arbeiten ist das Management-Commitment aller Führungskräfte zur Methodik. Was selbstverständlich klingt, erweist sich in der Praxis als große Herausforderung. Auch das Management-Board muss sein Anspruchsdenken ändern – statt Protokolle und PowerPoint-Folien gibt es für den Zwischenstand einen Klickdummy als Prototyp.

Dieses Umdenken setzt sich bei den Führungskräften fort. Das Team braucht Freiheitsgrade, Coaching und Förderung statt Kontrolle und Vorgaben. Entscheidungen werden im Team getroffen und nicht von der einzelnen Führungsperson. Dadurch entwickelt sich ein Menschenbild, das geprägt ist von Vertrauen in Mitarbeiter und einer ernsthaften Fehler- und Feedback-Kultur, die Entrepreneurship fördert und die Weiterentwicklung der Teammitglieder unterstützt.

Wie die Einführung gelingt

Die Praxis hat gezeigt, dass hierfür eine breite Einbindung verschiedener Ressorts erforderlich ist und es einer Changebegleitung bedarf, um die erforderlichen Veränderungen zu etablieren. Laut zeb-Erfahrung werden in einigen Häusern erste Produkte bereits agil entwickelt. Die ersten Erfolge mit +20% in den Verkaufszahlen im Vergleich zu klassisch entwickelten Produkten geben ihnen recht – die Hebung bisher ungenutzter Potenziale rechtfertigt die anfangs ungewohnten Aufwände und die kundenzentrierte Projektarbeit.

*gekürzte Version; Quelle: AssCompact Deutschland